Asiakasomisteisen yrityksen menestyksekäs johtaminen vaatii johdolta yrityksen arvojen tuntemista, sisäistämistä ja niiden mukaan toimimista. Osuuskunnassa ei tarvitse keksiä kulloinkin trendikkäitä arvoja erikseen, vaan ne tulevat yhteisömuodon mukana automaattisesti.
OP Ryhmän perusarvoja ovat ihmisläheisyys, yhdessä menestyminen ja vastuullisuus. Jos oma arvomaailma ei kohtaa näitä periaatteita, esimiestyö ryhmässämme on käytännössä mahdotonta.
Asiakasomisteista yritystä ei pidä johtaa kuten pörssiyritystä, tämä on totta kai itsestään selvä asia. Asia ei ole kuitenkaan aina niin yksinkertainen. Tästä on minulla myös henkilökohtaisia kokemuksia.
Osana OP Ryhmää oli neljännesvuosisadan ajan merkittävä pörssiyhtiö, joka tunnettiin alun perin OKOna ja sittemmin Pohjola Pankkina. Johdin hallituksen puheenjohtajan roolissa yhtäaikaisesti sekä asiakasomisteista että pörssiyhtiötä. Kaksoisrooli ei ollut aina helppo, kun piti välttää tilanteita, joissa osuuspankkien asiakasomistajien ja pörssiyhtiön vähemmistöomistajien edut olisivat voineet joutua vastakkain. Kokonaan asiakasomisteinen finanssiryhmä OPsta tuli jälleen helmikuussa 2014, kun Pohjola vedettiin pois pörssistä.
Paluu juurille osuuskuntamuotoiseksi yritykseksi poisti edellä mainitut jännitteet. Se antoi myös eväät perustehtävän kirkastamiseen finanssiryhmässä. Uuden perustehtävämme mukaisesti luomme kestävää taloudellista menestystä, turvallisuutta ja hyvinvointia omistaja-asiakkaillemme ja toimintaympäristöllemme.
Kaiken johtamisen lähtökohtana on perustehtävän kokonaisvaltainen toteuttaminen. Toiminnan pitää siis olla taloudellisesti kannattavaa, mutta taloudellinen tulos on käytettävä jäsentemme eli omistaja-asiakkaiden hyväksi.
Yhteisömuotoon perustuvien erityispiirteiden ymmärtäminen onkin keskeinen osa onnistunutta yrityksen johtamista, sanojen ja tekojen on kohdattava toisensa.
Johtajalta vaaditaankin nöyrää asennetta. Tätä periaatetta korostettiin jo 1900-luvun alkuvuosina, jolloin osuuskassatoiminta sai Suomessa alkunsa. Keskipisteessä oli köyhä maalaisväestö ja heidän taloudellinen turvansa. Osuuskunta ei ollut vain taloudellinen yritys, vaan myös kasvattaja ja sivistysyhteisö. Merkittävä ripaus tästä ajattelusta on edelleenkin täyttä totta.
Ei voi olla sattumaa, että menestyksemme suurimpia hetkiä ovat olleet isänmaan yhteiskunnalliset murroskohdat.
1920-luvun torppariuudistuksen aikaan Osuuspankin markkinaosuus pomppasi reippaasti ylöspäin. Sama tapahtui toisen maailmansodan jälkeen, jolloin OP Ryhmän edeltäjä osallistui luovutetun Karjalan siirtoväestön asuttamiseen ja rahoittamiseen.
Markkinaosuutemme kasvoi myös 1990-luvun suuren laman aikaan ja pankkikriisin jälkeen. Sama kehitys on ollut nähtävissä viimeisimmissäkin finanssikriiseissä, erityisesti yritysrahoituksessa.
Voikin hyvin sanoa, että vahva taseemme ja terveen arvopohjamme liikkeenjohdollinen voima korostuu haasteellisina aikoina.
Omistajuuden ja asiakkuuden yhtyessä lopulliseksi johtajan esimieheksi tulee asiakas. Osittain tästä johtuen toimitusjohtaja on asiakasomisteisessa yrityksessä keskeisessä roolissa. Pörssiyhtiöissä taas marssijärjestyksen määrittelee pitkälti hallitus, jossa kuuluu vahvasti osakkeenomistajien ääni.
Omistaja-asiakkailta tulevat viestit osuustoimintayrityksissä ovat usein hajanaisempia ja heikompia, jolloin hallituksen mandaatti ei ole yhtä vahva. Näin ei välttämättä tarvitsisi olla. Hyvän hallinnoinnin kehittämisen yhden keskeisen painopisteen asiakasomisteisissa yrityksissä tulisi olla hallituksen roolin korostaminen. Monipuolisuutta hallituksiin enemmän samoin osaamista muutoinkin lisää. Mukaan myös diginatiiveja.
REIJO KARHINEN
* Kirjoitus perustuu Reijo Karhisen puheenvuoroon OP Tampereen 90-vuotisjuhlaseminaarissa 2.9.2015. Tilaisuus pidettiin Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun järjestämän Johtajuussymposiumin yhteydessä.
