Kirjoittaja on Pellervon valtuuskunnan puheenjohtaja. Hän siirtyy pois tehtävästä vuodenvaihteessa ja jatkaa valtuuskunnan jäsenenä kevääseen asti. Komulainen on ollut valtuuskunnan jäsen vuodesta 2001 ja toiminut aiemmin myös Lihakunnan hallituksen puheenjohtajana sekä Atrian hallituksen varapuheenjohtajana. Kirjoitus perustuu Timo Komulaisen puheenvuoroon Pellervon Päivän 2016 seminaarissa.
Olen ollut pitkään osuustoimintayritysten hallinnossa. Enimmän osan voimistani olen käyttänyt osuuskauppatoiminnassa ja Atria-ryhmässä. Olen nähnyt läheltä, mitä uudistuminen on ollut sektorillamme. Puhun nimenomaan omistajahallinnon roolista käsin. Toisen tarinan saisi tieteen, tutkimuksen, tuotekehityksen ja tuotantomenetelmien kehittämisestä.
Atria-ryhmän perustan muodostavat lihantuottajajäsenet, jotka ovat ryhmittyneet kolmeen omistajaosuuskuntaan: Lihakuntaan, Itikka osuuskuntaan ja Osuuskunta Pohjanmaan Lihaan. Teollinen toiminta on pörssiyhtiö Atria Oyj:n tehtävänä. Osuuskunnat ovat tämän ankkuriomistajia.
Jalostusta on keskitetty Nurmon tuotantolaitoksille. Rakennustyö on ollut jatkuvaa. Juuri tuotannon keskitys Pohjolan suurimpaan lihateollisuuslaitokseen on kilpailukykymme perustaa. Kun osuuskunnat 1980-luvulla liittoutuivat, tuotantolaitoksia oli paljon ja niillä oli alueellisesti suuri merkitys työpaikkojen tuojana ja tunnesiteen luojina tuottajiin päin. Varsinkin edustamani Lihakunnan alueella teollisesta tuotannosta on kuitenkin jouduttu pitkälti luopumaan. Jäsenet eivät ole aina tällaista halunneet hyväksyä.
Kivutta asiat eivät ole menneet, mutta traumojakaan ei liene jäänyt. Nyt nautitaan ratkaisujen hyödyistä. Keskitetty tuotanto on selvä vahvuus. Toki yritysostojen kautta ryhmään on tullut uusia tuotantolaitoksia eri paikkakunnilta. Se ei tätä isoa kuvaa muuta.
Ensimmäinen oppini on, että raskaan teollisuuden uudistuminen on arkista jatkuvaa aivotyötä, tahtoa ja vuorovaikutusta. Onnistuessaan se voi olla palkitsevaa, mutta lähes aina siihen liittyy myös raskaita ratkaisuja.
Yrityksen taloudesta ja kilpailukyvystä tulee pitää huolta. Riittävä taloudellinen tulos on ollut lähtökohtamme. Kilpailukykymme on ollut tarpeen virittää niin, että menestymme myös ulkomaisten kilpailijoidemme paineessa.
Olemme investoineet kotimaisuuden varaan. Tätä on korostettu markkinoinnissa. Olemme linjanneet, että tapamme toimia on avointa, rehellistä ja ammattimaista. Emme ole juuri saaneet negatiivista palautetta. Markkinaosuuksista ja tuloskunnosta päätellen olemme onnistuneet.
Olemme välillä velkaantuneetkin. Velan määrä on laskenut 400 miljoonasta eurosta nykyiseen 200 miljoonaan. Kun kehittää, tarvitaan pääomia. Täytyy olla myös käsitys sitä, miten velka maksetaan pois.
Nyt suurinvestoinnit on ainakin toistaiseksi tehty ja myös korvausinvestoinnit pitkälti.
Olemme eläneet suu säkkiä myöden: vahva tase sopii osuustoiminnallisen lihatalon ajattelutapaan. Osakeannit ovat aikanaan olleet oikeita toimenpiteitä, mutta nykyisillä kurssitasoilla ei ole viisasta tehdä emissioita. Emme ole myöskään halunneet liudentaa osuuskuntien omistusosuutta pörssiyhtiöstä, vaikka vähempikin kuin nykyinen yli 50 prosenttia voisi riittää.
Omistajien kukkarolle ei ole juuri voitu mennä, koska tuottajahinnat ovat alhaisia ja tuottajilla muutoinkin kannattavuus- ja toimeentulovaikeuksia.
Atria Oyj:n tulos on todella tärkeä, jotta kilpailukykyisyys säilyy ilman ulkopuolista pääomapanosta. Kaikkiaan investoinnit kannattaa jatkossa tehdä niin sanotun oman kassan kautta.
Herroja ja rouvia haukkumalla ei asioita korjata. Hinta ei siitä muutu, vaikka miten pahasti sanoo. Jokainen hoitaa ketjussa omaa sektoriaan parhaalla tavalla niin, että pysyy kilpailukykyisenä. Lopputulos ei aina kaikkia tyydytä.
Silti tekee mieleni sanoa, että viljelijät ovat nykytilanteessa suurimpia häviäjiä. Siihen on toki monia sekä rakenteellisia että päivänkohtaisia syitä alkaen maailmanpoliittisesta tilanteesta ja elintarvikemarkkinoiden ylitarjonnasta. Tilanne parantaa kaupan neuvotteluvoimaa, jota se myös käyttää. Kuluttaja saa halvemmalla. Jos ei saa, menee toiseen kauppaan. Sitä kautta voima on kuluttajalla.
Voidaan tietysti ajatella, että teollisuus maksaisi raaka-aineesta enemmän. Jos näin toimittaisiin, kotimainen teollisuus kuihtuisi. Se taas antaisi tuonnille lisää tilaa ja se kuihduttaisi loputkin maatalous-tuotannosta. Vain oma teollisuus turvaa tuottajan asemaa.
Kivijalasta ei saa maksaa. Tuottajahallinto ei päätä tilityshinnoista vaan toimihenkilöt, joilla on laskutikku.
Toinen oppini koskee taloutta. Osuustoimintayrityksen taseen tulee olla kunnossa ja kestää myös investoinnit. Minkäänlaisia harhaluuloja tai -oppeja ei saa olla. Omistajien tulee olla tarvittaessa ankaria itselleen. Koneesta ei voi repiä ulos enempää kuin mikä on kestävää. Rahaa pitää tulla enemmän kuin sitä menee. Rahan kanssa pitää osata elää. Ulkopuolisia pelastajia ei ole.
Osuuskuntien liittoutumisen aikaan teimme sopimuksen, että emme mene tehdashinnoitteluun. Kaikille tuottajille maksetaan sama hinta riippumatta etäisyydestä tehtaasta ja rahtikuluista. Pistehinnoittelusta on ollut vuosien varrella keskustelua, mutta se on kokonaan karsittu.
Globaalissa kilpailussa tämä on ollut erityisesti syrjäseutujen etu. Mutta ei se ole pois myöskään rintamailta. Erityinen merkitys tällä on ollut kotieläintaloudelle kaukana Lapissa ja syvällä Itä-Suomessa. Sikäläiset raaka-ainemäärät eivät toki ole kovin suuret ja logistiikkamme on hyvässä kunnossa, joten toimimme taloudellisesti kestävästi. Ketjuumme olemme saaneet tälläkin tavalla lisää työtä ja toimeliaisuutta, joten kilpailukykymme on volyymiteollisuudessa näin vahvistunut.
Kolmas oppini liittyy osuustoiminnan perustehtävään. Osuustoimintayrityksen omistaminen ei ole lyhytjänteistä omistajien kukkaron turvottamista, vaan lihantuottajien elinkeinon tukemista. Perimmäinen tulos näkyy maatilataloudessa. Toimintamme tulee olla sekä asiallisilta toimintatavoiltaan että taloudellisesti pitkäjänteistä. Tämä toiminnan perusta tulee kaikkien osapuolten ymmärtää.
Hallintoon lähteminen ja erityisesti hallitustyöskentely vaativat paljon perehtymistä. Sitä helpottaa, jos valmentautuu ensin edustajistossa ja hallintoneuvostossa. Jos kyseessä on pörssiyhtiö, vaikeuskertoimet nousevat. Asioita on seurattava ja on perehdyttävä. Vahingossa asioita ei opi. Oppiminen ottaa aikaa ja voimavaroja. On kova paikka olla hallinnossa, oli sitten viljelijä tai hallitusammattilainen. Se on muuttunut yhä vaativammaksi pörssisäännösten ja yhteisölakien muutosten myötä.
Hallituksen asiantuntijajäsenet ovat ensiarvoisessa asemassa. He eivät tunne välttämättä maatilataloutta, mutta tuntevat yritysstrategisia kysymyksiä, yritystaloutta ja pörssiyhtiön todellisuutta. Viljelijän ääni kuuluu myös sillä, että viisi hallituksen jäsentä kahdeksasta on jäsen-tuottajia.
Huolestuttavaa on nuorten viljelijöiden vähäisyys yritysryhmämme hallinnossa. Se on pitkälle ajankäyttökysymys. Tilojen kehittäminen vie aikaa. Se on tietysti tärkeää, mutta niin ovat myös luottamustehtävät.
Neljäs oppini on, että omistajahallinnon hoitaminen on toinen työ, johon on valmentauduttava. Se on oma maailmansa. Sieltä ammennettu tuo kenties uutta myös tilanpidon arkeen. Yritystoiminnan strategiseen johtamiseen perehtyminen ja sidosryhmäsuhteiden hoitaminen on suuri kokemus.
Muutos tietysti jatkuu. Visionäärit maalailevat maailman ruuantuotantoon suuriakin mullistuksia. Muutos avaa aina myös mahdollisuuksia. Varmasti nekin hyödynnämme, kun hyvällä osaamisella, yhteistyön verkostoilla ja avoimella mielellä maailmaa seuraamme ja käsittelemme.
