Tämä kirjoitus perustuu kesäkuussa 2024 julkaistuun LUT-yliopiston kauppatieteiden laitoksella tehtyyn väitöskirjaani Hallituksen jäsenten valintaan liittyvät paradoksit tuottajaosuuskunnissa: hallituksen sovittamis- ja suorituskykyroolien ymmärtäminen.
Tutkimus tehtiin 16 suurimmasta suomalaisesta tuottajaosuuskunnasta. Haastatteluaineisto on vuosilta 2015 ja 2016.
Tuottajaosuuskuntien vuotuinen liikevaihto on noin 3 miljardia euroa. Tässä mukana ovat juridisesti osuuskuntamuotoiset yritykset.
Kun mukaan otetaan näiden osuuskuntien omistamat yhtiöt, kuten lihatalot, Valio Oy ja Metsä Groupin oy-muotoinen liiketoiminta, nousee vuotuinen liikevaihto yli 14 miljardin. Se on kolmasosa kaikista osuustoiminnallisista yrityksistä.
Alkutuotannon osuuskunnat edustavat yhteiskuntakriittisiä sektoreita, joilla on iso merkitys ilmastonmuutoksen torjunnassa ja maan huoltovarmuudessa. On yhteiskunnallisesti tärkeää, että näillä osuuskunnilla on toimiva ja hyvin tehtävistään suoriutuva hallitus.
Myös osuuskunnan jäsenille on tärkeää, että niiden omistamilla yrityksillä on tehtäviensä tasalla oleva hallitus. Hyvin toimiva hallitus tuottaa lisäarvoa jäsenilleen.
Tuottajaosuuskunnissa tällä on aivan erityinen merkitys, koska osuuskunta on kriittinen jäsenen elinkeinon menestykselle.
Tuottajaosuuskunnat ovat keskenään erilaisia
Tuottajaosuuskuntia ei voi laittaa yhteen muottiin. Olen luokitellut ne väitöskirjassani kolmeen ryhmään: 1) omistajaosuuskunnat, 2) hankintaosuuskunnat ja 3) markkinointiosuuskunnat.
1. Omistajaosuuskunnat keskittyvät omistamiensa pörssiyritysten ohjaukseen ja hallinnointiin; ne toimivat Suomessa lihasektorilla; niillä on kolmiportainen hallinto: edustajisto, hallintoneuvosto, hallitus
2. Hankintaosuuskunnat keskittyvät raaka-aineen hankintaan ja ostoon jäsentiloilta ja sopimustuottajilta sekä hoitavat jäsensuhteita ja tarjoavat jäsenpalveluja; ne toimivat maitosektorilla ja niillä on yleensä kaksiportainen hallinto: edustajisto, hallitus
3. Markkinointiosuuskunnissa koko arvoketjun hoito raaka-aineen hankinnasta jalostukseen, markkinointiin ja myyntiin on osuuskunnan sisällä, lisäksi ne hoitavat jäsensuhteita ja tarjoavat jäsenpalveluja; markkinointiosuuskuntia on monilla sektoreilla: maito, eläinjalostus, metsä ja muna*)
*) Osuuskunta Munakunnan liiketoiminta on myöhemmin siirtynyt DavaFoodsiin, Munakunta luokiteltaisiin nykyisin omistajaosuuskunnaksi.
Osuuskunnan perustehtävällä ja hallinnon rakenteella on vaikutusta hallituksen valintaan ja hallituksen omaksumiin rooleihin. Näihin palaan myöhemmin tässä artikkelissa.
Hallintokulttuurissa jännitteitä – muutos näkyvissä
Tuottajaosuuskuntien hallintokulttuuriin kuuluu varsin vahvana, että osuuskunnan hallitukseen edetään hallinnon kautta eli hallintoneuvostosta tai edustajistosta. Nimitysvaliokuntia käytetään harvoin, yleisempää on valmistella hallitusnimityksiä laajemmalla joukolla ja käymällä epävirallisia taustakeskusteluja.
Nimitysvaliokuntia oli muutamissa osuuskunnissa, muutamissa niitä harkittiin. Nimityksissä on yleistä, että istuvat hallituksen jäsenet valitaan ensisijaisesti, mikäli he ovat käytettävissä.
Hallintokulttuurissa on meneillään muutosvaihe, joka kuitenkin aiheuttaa jännitteitä osuuskunnan sisällä. Jotkut osuuskunnat etsivät hallituksen jäseniä suoraan jäsenistöstä tai osuuskunnan ulkopuolelta. Jotkut pitivät tärkeänä, että hallituksen jäsentä valittaessa pitää ottaa huomioon toimintaympäristö.
”Jotkut osuuskunnat etsivät hallituksen jäseniä suoraan jäsenistöstä tai osuuskunnan ulkopuolelta.”
Tähän liittyy, että valittavan henkilön tulee soveltua osaksi hallituksen kokonaisuutta.
Naisten määrän kasvattaminen sisälsi myös jännitteitä. Kasvattamistavoitetta kannatettiin, mutta samalla sukupuolikiintiöitä vastustettiin.
Muutokset eivät ole nopeita, mitä osoittaa ulkopuolisten hallitusasiantuntijoiden käytön vähäisyys ja se, että naisten osuus ei keskimäärin ole kasvanut vuosien 2014 ja 2023 välillä.
Alueilla ja puheenjohtajilla valtaa
Väitöskirjani tulokset osoittivat, että maantieteellisillä alueilla on epävirallista valtaa. Yksittäistapauksissa se on niin suurta, että alueen ehdottamaa henkilöä ei kyseenalaisteta muiden alueiden taholta. Ilmiö näkyi selvimmin hankintaosuuskunnissa. Muissa osuuskunnissa alueen vaikutusvaltaa haluttiin pienentää ja korostaa henkilön pätevyyttä.
Puheenjohtajilla on merkittävä rooli hallituksen valintaprosessissa. Hallintoneuvoston puheenjohtaja on vaikutusvaltaisin henkilö. Hänen valtaansa lisää mahdollinen nimitysvaliokunnan puheenjohtajuus. Lisäksi hän on tärkein henkilö käymään taustakeskustelua hallinnon sisällä.
Myös hallituksen puheenjohtajalla on vaikutusvaltaa. Vaikkei hän osallistu valintapäätöksiin, voi hänen epävirallinen roolinsa olla vahva valmisteluvaiheessa. Häneltä voidaan kysyä mielipidettä, hän käy keskusteluja hallintoneuvoston puheenjohtajan kanssa ja hänet voidaan kutsua nimitysvaliokunnan kuultavaksi.
Päteviä henkilöitä halutaan – mistä heitä löydetään?
Mistä tuottajaosuuskunnat etsivät mielestään sopivia hallitusjäseniä? Kuten todettiin, ensisijainen ”ehdokasmarkkina” on hallintoneuvosto ja edustajisto. Osuuskunnat kokevat, että omassa hallinnossa kasvetaan ja pätevöidytään hallitustehtävään. Tässä menettelyssä on riskinsä.
Tuottajaosuuskuntien jäsenmäärän nopea lasku on johtanut hallintoelinten ja sitä kautta ehdokasmarkkinan pienenemiseen. Pitkä polku hallintoelimissä voi kasvattaa samalla tavoin ajattelevia hallitusehdokkaita, jolloin rakentava kyseenalaistaminen jää vähemmälle.
Istuvien hallitusjäsenten uudelleenvalinnan ensisijaisuus voi entisestään lisätä samankaltaista ajattelutapaa hallituksessa.
”Parhaiten suoriutuvat hallitukset koostuvat riittävän erilaisista ihmisistä, jotka kyseenalaistavat johdon strategisia olettamuksia.”
Johtamistutkimus kuitenkin osoittaa, että parhaiten suoriutuvat hallitukset koostuvat riittävän erilaisista ihmisistä, jotka kyseenalaistavat johdon strategisia olettamuksia ja tuovat erilaisia näkökulmia hallituksen pohdittavaksi.
Mistä muualta hallitusjäseniä voidaan etsiä? Tuottajaosuuskuntien tulee olla rohkeampia kartoittamaan koko jäsenkuntaa. Jäsenkunnassa on päteviä henkilöitä, jotka voivat tuoda hallitustyöskentelyyn tarvittavia näkökulmia. Heillä voi olla aitoa kiinnostusta ryhtyä ehdolle, muttei välttämättä pitkän hallintopolun kautta.
Tämä voisi olla myös osaratkaisu naisten määrän kasvattamiseen hallituksissa. Käytännössä naiset ovat tuottajaosuuskuntien hallituksissa vähemmistönä, heidän osuutensa oli keskimäärin 20 prosenttia. Keskiarvoa selvästi heikompi tilanne on lihasektorin omistajaosuuskunnissa.
Osuuskuntien ulkopuolisia hallitusasiantuntijoita on myös syytä harkita. Väitöskirjani mukaan heistä on hyötyä erityisesti isoissa muutosvaiheissa ja talouskysymyksissä.
Miksi nimitysvaliokuntia vieroksutaan?
Nimitysvaliokuntia on varsin vähän tuottajaosuuskunnissa. Lähinnä isommat osuuskunnat käyttävät niitä, mutta niistäkään eivät kaikki. Kokemusten mukaan nimitysvaliokunta tuo suunnitelmallisuutta prosessiin; yllättäviä viime hetken hallitusehdokkaita ei nosteta esille.
Nimitysvaliokunta on päättävän toimielimen työrukkanen, joka valmistelee ehdokasvalintaa. Sen toimeksiantona on kartoittaa halukkaita ehdokkaita, tarvittaessa haastatella ja testauttaa heitä. Prosessi muistuttaa työhönottoprosessia.
Miksi tuottajaosuuskunnat eivät nykyistä enemmän käytä nimitysvaliokuntia? Tätä en ole tarkemmin tutkinut väitöskirjassani, mutta esitän olettamuksia. Yksi syy voi olla halu alueellisuuden tai jonkin muun edustavuuden turvaamiseen hallituksessa.
Edustavuutta perustellaan sinänsä aiheellisesti sillä, että hallituksen jäsenet ymmärtävät jäsenistöä ja sitoutuvat sen etujen varmistamiseen. Nimitysvaliokunta voidaan kuitenkin kokea vieraaksi ja sen pelätään vievän valtaa hallintoneuvostolta tai edustajistolta.
Kokemukseni mukaan nimitysvaliokuntien käyttöönotossa tulee etukäteen olla selvä, mihin sen tehtävä rajautuu. On tärkeää, että nimitysvaliokunnan kokoonpano ja jäsenten vaihtuvuus on selvästi sovittu ja viestitty koko hallinnolle.
Käsitykseni mukaan kaikki tuottajaosuuskunnat eivät tunne nimitysvaliokuntamallia. Se pelkästään voi aiheuttaa tunteen, ettei siitä olisi erityistä hyötyä.
Tietääkö osuuskunta, millaisen hallituksen se tarvitsee?
Väitöskirjani osoittaa, että tuottajaosuuskuntien hallituksen valinta aiheuttaa jännitteitä. Valtaosa osuuskunnista korostaa hallituksen sovittamisroolia ja vähemmän suorituskykyroolia.
Avaan näitä tarkemmin. Hallituksen sovittamisrooli (engl. conformance role) tarkoittaa sitä, että hallitus painotetusti valvoo osuuskunnan johtoa ja koko toimintaa jäsenomistajien edun näkökulmasta. Tähän liittyy myös demokraattisen päätöksenteon korostaminen. Suorituskykyrooli (engl. performance role) tarkoittaa, että hallitus pitää erityistä huolta liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamisesta.
”Hyvin tehty hallitusarviointi paljastaa hallituksen osaamispuutteet.”
Tuottajaosuuskunnat varmastikin ymmärtävät, että molemmat, sekä sovittamis- että suorituskykyroolit, ovat tärkeitä. Ilman toista ei ole toista. Käytännön havaintoni osoittavat, että asiaa ei tulla aina miettineeksi hallituksen jäseniä valittaessa. Hallituksen valintaan tarvitaankin työkaluja.
Yksi tärkeä työkalu on hallitusarviointi. Se on hyödyllinen hallitukselle itselleen, mutta siitä on iso apu myös hallituksen valinnassa. Hyvin tehty hallitusarviointi paljastaa hallituksen osaamispuutteet. Eräs haastateltavani sanoi, että ”joka vuosi tuntuu enemmän siltä, etteivät saappaan varret riitä, kun asiat menevät niin monimutkaisiksi”.
Hallitusarvioinnin tulokset tulee raportoida valitsijalle, esimerkiksi hallintoneuvostolle. Sen perusteella hallintoneuvosto voi antaa nimitysvaliokunnalle toimeksiannon etsiä sellaisia ehdokkaita, jotka korjaavat hallituksen osaamispuutteita.
Suositukseni tuottajaosuuskunnille
Keskeinen suositukseni on, että tuottajaosuuskunnan hallitus tulee valita tarvelähtöisesti, ei edustuksellisuus ensimmäisenä.
Totesin alussa, että tuottajaosuuskunnat ovat erilaisia. Siksi kunkin tulee määritellä hallituksensa tarve- ja osaamisprofiili omista lähtökohdista.
Omistaja- ja hankintaosuuskunnissa on yksi seikka, jota haluan korostaa. Kun osuuskunta valitsee hallituksensa, sillä on vaikutusta myös siihen, keitä henkilöitä valikoituu tytäryhtiöiden hallintoneuvostoon tai hallitukseen.
Kyse ei ole pelkästään osuuskunnan sen hetken tarpeesta, vaan myös tulevista tarpeista.
Kolmas suositukseni on, että hallituksen ehdokasmarkkinaa pitää laajentaa hallinnon sisältä jäsenkuntaan ja tarvittaessa osuuskunnan ulkopuolelle.
Naisten osuus tuottajaosuuskuntien hallituksessa on keskimäärin 20 prosenttia, mikä on varsin alhainen. Joissain osuuskunnissa se on vain kymmenisen prosenttia. Osuuskuntien tulee tehdä aktiivisesti töitä sukupuolten välisen tasapainon saavuttamiseksi. Miksi suositan tätä?
”Osuuskuntien tulee tehdä aktiivisesti töitä sukupuolten välisen tasapainon saavuttamiseksi. ”
Tärkein syy on hallituksen monimuotoisuus ja kokonaispätevyyden kasvattaminen ja siitä seuraava parempi suoritustaso. Nyt naisten pätevyyksiä hukataan. Yksi tutkimuksessa nostettu pätevyysalue on vastuullisuus.
Tutkimuskirjallisuudessa naisten on havaittu parantavan niin sanottua CSR-osaamista hallituksessa. On varmasti muitakin pätevyyksiä, joita osuuskunnat voivat löytää monipuolistamalla hallituksiaan.
Lopuksi suositan, että tuottajaosuuskunnat käyvät jatkuvaa kriittistä arviointia hallituksensa osaamisen riittävyydestä. Kilpailu markkinoilla, regulaatio, kuluttajatrendit ja monet muut haastavat osuuskuntia ja niiden hallituksia. On oltava rohkeutta uudistaa hallitusta, jos tarve vaatii. Strategista osaamista on oltava riittävästi.
Uudistukset eivät tarkoita sitä, että osuuskunnan ydin rapautuisi. Kun tuottajaosuuskunnan hallitus on valittu tarvelähtöisesti, se toteuttaa parhaiten osuuskunnan kaksoisluonnetta: samaan aikaan jäsenten yhteisö ja liikeyritys.
