Suomalainen Bengt Holmström on saanut talouden Nobel-palkinnon yhdessä professori Oliver Hartin kanssa. Osuustoiminta-lehden haastattelussa vuodelta 2001 Holmström pohdiskeli muun muassa omistaja-arvoa yritystoiminnan taustalla.
Julkaisemme uusintana Mauno-Markus Karjalaisen kirjoittaman Bengt Holmströmin haastattelun OT-lehdestä 4/2001!
Professori Bengt Holmström, MIT:
Omistaja-arvon YLIKOROSTUS on menossa ohi
”Taloudessa ei ole pysyvästi parasta olotilaa. Tuskin esimerkiksi pörssiohjautuva markkinajärjestelmä tai edes nykyinen ”shareholder value” -ajattelu ja siihen liittyvät laajat optiojärjestelmät maailmalla ovat nykytasollaan pysyviä. Tämänhetkinen ylikorostus menee aikaa myöten ohi kuten historia ennenkin on osoittanut.” Näin arvioi professori Bengt Holmström MIT:stä eli Yhdysvalloissa hyvin arvovaltaisena pidetystä Massachusetts Institute of Technologysta.
Bengt Holmström on yksi maailman johtavia organisaatiotaloustieteen, new institutional economics, tutkijoita. Siinä selvitetään ja vertaillaan mm. talouden rakenteita, yritysmuotoja ja erilaisia kannustinjärjestelmiä. Tutkimussuuntausta on verrattu luonnontieteisiin kuvaamalla sitä ”organisaatioekologiaksi”.
Särmät korostuvat julkisuudessa
Holmström katsoo, ettei hän ole kääntänyt takkiaan, vaikka jotkut hänen vastaväittelijöistään tapaavatkin personoida osan ”shareholder valuen” viime vuosien ylikorostamisesta juuri häneen. Tuo kiivasta keskustelua eri puolilla maailmaa nostanut käsite voidaan suomentaa omistaja-arvon kasvun korostamiseksi, millä on ollut hyvin laaja vaikutus yritystoiminnan nopeassa murroksessa.Tiedemiehenä Holmström tuskailee sen ongelman kanssa, mikä puoli tai särmä hänen työstään milloinkin sattuu nousemaan esille. Eikä hän mielellään yleensä anna lehtihaastatteluja.
Palaako sidosryhmäajattelu takaisin?
”Ainahan omistaja-arvon kasvattaminen on yritystoiminnan taustalla, mutta viime vuosina se vain on noussut niin voimakkaasti esiin”, Holmström analysoi. ”Se liittyy talouden murrokseen, yrityskauppojen suureen määrään ja osakemarkkinoiden nousuun pörsseissä. Jos ja kun se laskee, niin ennusteeni on, että markkinoilta tuleva kiinnostus omistaja-arvon kasvattamiseen tulee laantumaan. Se ei poistu, mutta ei se voi jatkua näin poikkeuksellisen korkeana. Etenkin osakemarkkinoiden näin keskeinen ohjaava vaikutus yritysten toimintaan tulee lähes varmasti laantumaan.”
”Shareholder value” oli Amerikassa vahva käsite 1920-luvulla, silloin kun rakennettiin uutta teollisuutta ja syntyi suuria yrityksiä. Mutta sitten se oli poissa 50 – 60 vuotta. Varsinkaan 1960-70-luvuilla juuri kukaan amerikkalainen yritysjohtaja ei puhunut asiasta. Sen sijaan pinnalla oli ”stakeholder value”, sidosryhmäajattelu, joka tällä hetkellä nähdään erittäin huonossa valossa.
Eri aika, politiikka ja henki nostavat yrityksissä pintaan eri arvoja. Kaikki arvot ovat kuitenkin koko ajan olemassa. Se mitkä niistä milloinkin nousevat hallitseviksi, riippuu ajasta.
Tänään tunnetaan, että omistaja-arvon lisääminen on arvokasta taloudelle. Se on heijastanut rakennemuutosten tarpeita. Rahaa on paljon rahastoissa ja erityisesti institutionaalista rahaa käytetään omistaja-arvon kohottamiseksi.
Professori Bengt Holmström, MIT:
Holmströmin mielestä toimiva omistajuus aina ratkaisee yritysmuodosta riippumatta. Hän ihmettelee, miten vähän taloustieteilijät yleensä ovat kiinnittäneet osuustoimintaan huomiota.
Professori Henry Hansmann Yalen yliopistosta on kuvannut, miten valtavasti erilaisia osuustoiminnallisia yrityksiä maailmassa toimii. Tietyillä aloilla kuten maataloudessa osuuskuntamuoto jopa dominoi niin USA:ssa kuin Suomessa. Myös esimerkiksi Visa-korttijärjestelmää pyöritetään maailmalla osuuskuntamuodossa.
Osuustoiminnalla on tiettyä tilausta, mutta senkin rajaaminen sille parhaiten sopiviin tehtäviin on tärkeää. Hansmann korostaa erityisesti omistajakunnan homogeenisuutta, yhdenmukaisuutta. Jos omistajakunnalla on paljon äänivaltaa, ”voice”, niin silloin yhdenmukaisuus nousee ratkaisevaksi. Jos taas omistajakunta ei aktiivisesti halua käyttää ääntään, vaan liikkeenjohto saa heidän puolestaan vapaasti hoitaa ot-yritystä, niin silloin mahdollinen heterogeenisuuskaan, jäsenistön eri suuntiin menevät intressit, ei vielä välttämättä muodostu ongelmaksi.
Mutta vaikeuksia tulee, jos jäsenten erilaisia intressejä ja aktiivista äänivallan käyttämistä yritetään toteuttaa samaan aikaan.
Professori Bengt Holmström, MIT:
Samoin kun osakeyhtiö suurenee, niin samalla yksittäiset osakkeenomistajat tulevat pienemmiksi ja merkityksettömämmiksi. He ovat siellä taustalla, mutta yleensä hiljaa. Yritysjohdon asema korostuu.
Vasta kun tulee eteen tilanne, jossa johto hoitaa tehtävänsä todella huonosti tai tulee kyseeseen esim. yrityksen myynti, niin omistajien valta nousee esille. Tämä nähtiin toissa vuonna Suomi-yhtiössä, kun keskinäisen vakuutusyhtiön omistajat yhtäkkiä heräsivätkin eloon.
Mielenkiintoinen esimerkki on vakuutusalalle henkivakuutuksiin syntyneet keskinäiset yhtiöt. Ihmiset eivät siihen aikaan luottaneet riittävästi osakeyhtiöihin. Että säästetään rahaa vakuutuksiin ja sitten vuosikymmenten kuluttua se ehkä saadaan sieltä korkoineen eläkkeinä käyttöön. Pelättiin, että jos ihmisten rahoista vastaavat osakeyhtiöt, joita leimaa vahva ja riskipitoinen voitonsaamisen intressi, niin koko systeemiä ei koettu osakeyhtiöpohjalla riittävän luotettavaksi. Ihmiset eivät antaneet rahojaan osakeyhtiöille, joista ei tiedetty, ovatko ne enää edes pystyssä 50 vuoden päästä. He vaativat parempia takuita ja vaikutusmahdollisuuksia. Niin syntyi vakuutusalan osuustoiminta eli keskinäisyys. Keskinäiset yhtiöt saivatkin toimintansa ensimmäisinä pystyyn henkivakuutusmarkkinoilla.
Suomi-yhtiön tapauksessa Pohjola törmäsi tähän keskinäisen yhtiön omistussuojaan. ”Osuuskuntamuoto eli keskinäisyys takaa sen, että sijoittajat eivät pääse ottamaan yrityksen rahoja pois ainakaan helpolla.”
Professori Bengt Holmström, MIT:
Osuuskunta voi muuttua osakeyhtiöiksi, jos se ei pysty sopeutumaan johonkin suureen ympäristömuutokseen. Holmström käyttää esimerkkinä Lontoon pörssiä, joka toimi osuuskuntana kunnes sähköinen kaupankäynti mullisti kaiken.
”Vanhat omistajat eivät halunneet sähköistä kauppaa ja nuoret ilmeisesti halusivat. Siinä oli paljon rahaa pelissä. Rahan jako ja omistajien erilaiset intressit johtivat ongelmiin.”
”Tilanteesta ei päästy eteenpäin muuten kuin rahastamalla omistus. Osakeyhtiön etu oli, että kun ajauduttiin tällaiseen pahaan ristiriitaan, niin löytyi myös ”exit”, ulospääsy, se että osakkeita myymällä tilanne voitiin purkaa.”
Professori Bengt Holmström, MIT:
Bengt Holmström on tullut tunnetuksi kuviosta, jossa osoitetaan se että yrittäjyyden ja yhteistyön välillä on aina pohjimmiltaan tietynlainen jännite, joka synnyttää oheisen kaavion mukaisen ”trade off” -käyrän. ”Trade off” tarkoittaa kahden sellaisen asian vastakkain puntaroimista, joista tiedetään, että molempia asioita ei voida yhdessä samanaikaisesti saavuttaa. Eli täytyy painottua asioista päätettäessä jompaankumpaan.
Kuvion keskellä on siis vain vähän elintilaa. Se ei toki tarkoita, etteikö löytyisi myös sellaisia toimintoja, joissa sekä yrittäjyys että yhteistyö sopivat yhteen. ”Mutta jos ei olisi tällaista jännitettä yrittäjyyden ja yhteistyön välillä, niin maailmassa ei juurikaan olisi myöskään organisatorisia ongelmia. Maailma olisi ihan toisennäköinen. Ei tarvitsisi kantaa huolta asioista, jos kaikki ihmiset aina tekisivät vain sitä mikä on yhteisen edun kannalta parasta.”
Käyrä edustaa tiettyä kustannustasoa. Jos yrityksen toiminta on hajautettua, niin sillä tietysti saadaan enemmän aikaan yrittäjyyttä, esim. korkein johto antaa alaisilleen runsaasti liikkumatilaa. Mutta aina samalla – kuten yritysjohtajat tietävät – syntyy myös hankausta yhteistoiminnassa. Eri divisioonat keskittyvät vain omien tulostensa parantamiseen ja viis veisaavat muista.
”Toki tähänkin löytyy lääkkeitä, kuten kulttuuria ja kannustimia. Teesini on, että vanhakantainen hierarkia yrityksen sisällä edelleen on suhteellisen halpa tapa luoda organisaatioiden sisällä tarvittavaa yhteistyötä.”
Hybridit eivät tahdo kestää
Tänään on meneillään maailmanlaajuinen peli, jolla samalla kertaa yritetään nostaa sekä yrittäjyyttä että yhteistoimintaa. Haetaan yritysmuotoja joissa nämä molemmat toimisivat. Ratkaisuina ovat ns. hybridit. Mutta ne ovat jo ehtineet osoittautua käytännössä erittäin vaativiksi.
Allianssit ja joint venturet ovat esimerkkejä hybrideistä, samoin ne amerikkalaiset yritykset, joiden osat toimivat listattuina pörssiyrityksinä, mutta joista joku toinen yritys omistaa merkittävän osan tai enemmistön. Eli yritetään samalla kertaa saada sekä markkinoiden tuomaa yrittäjyyttä että pitää kontrolli omissa käsissä. Näistä useimmat ovat kuitenkin jotenkin epäonnistuneet aikaa myöten. Ne ovat ehkä olleet liian kalliita pyörittää, vaatineet liikaa ihmisaikaa, tai ne on jossain vaiheessa nähty vähemmän hyödyllisiksi.
”Ihmiset useimmiten ajattelevat liian lineaarisesti. Kuvitellaan, että nyt me olemme sitten tulleet fiksummiksi, kun meillä on tällaisia liittoja. Mutta onko maailma sitä, että me aina vain keksimme yhä fiksumpia organisaatiomuotoja ja etenemme näin aina kehittyneemmälle tasolle? Vai miten paljon se onkin vain sitä, että kun maailma muuttuu, niin eri organisaatiot yksinkertaisesti sopeutuvat tilanteisiin?”
Historia opettaa
Bengt Holmström näkee menossa olevan muutoksen eräänlaisena aaltoliikkeenä. Tosin liike ei koskaan palaudu ihan siihen samaan tilanteeseen, josta lähdettiin.
Sitä paitsi silloin tällöin tapahtuu myös selviä uusia innovaatioita. Vuonna 1844 Englannissa syntynyt osuustoimintamalli oli yksi tällainen innovaatio. Toinen uudempi merkittävä oivallus on esimerkiksi franchising-ketjumalli.
”Ihmiset usein kokevat, että heidän organisaatioissaan on aivan hirveää byrokratiaa ja luutuneisuutta. Ikään kuin ennen olisimme olleet niin tyhmiä, että emme ole tajunneet ideaa, että jos annetaan ihmisten tehdä mitä he haluavat, niin silloin heistä tulee hirveän tuottavia, innostuneita ja hyviä. Tätä pidetään jopa tulevaisuuden suuntana. – Silloin ei kyllä alkuunkaan ole ymmärretty, millaisten asioiden kanssa me olemme tekemisissä. Yrittäjyyden painaminen organisaatioissa vähemmän merkittäväksi on edelleen merkittävä keino turvata yhteistoimintaa.”
Se on kuin jalkapallojoukkue jossa valmentajan vastuulla on päättää, että ei anna kenellekään yksittäiselle pelaajalle erikseen tilaa. Hän rakentaa sen varaan, että kentällä kukaan ei vahingollisesti sooloile. Että koko meidän tiimin perusfilosofia on se, että sooloilu tuomitaan, vaikka se samalla on yrittäjyyden painamista alas. Se on hinta, joka joudutaan maksamaan siitä, että menestymiselle tärkeämpi yhteistyö saadaan sujumaan.
Kaikkea hyvää ei voi saada kerralla.
Tuulensuunta äkisti muuttui
Oracle on yksi maailman suurimmista softatoimittajista. Se oli erittäin innovatiivinen ja yrittäjyyttä korostava, mutta vähän toista vuotta sitten se päättikin muuttaa toimintatapansa. Siitä tuli erittäin keskitetysti johdettu hierarkia. Sieltä toki lähti pois ihmisiä, jotka kauhistuivat muutosta. Mutta firman toimitusjohtaja ja suuromistaja Larry Ellison vain totesi, että hän onkin nyt keksinyt paremman tavan ohjata yritystä. Hän keksi, miten säästää miljardi dollaria vuodessa.
”Miksi hän teki sen? Siksi että hänellä oli tuotteet jo valmiina. Yrityksestä joka aikanaan oli rakennettu innovaatioiden ja hajauttamisen varaan, tulikin äkisti hyvin toisenlainen. Keksinnöt olivat nyt valmiina. Ja niin painopiste siirrettiin myymiseen.”
Näin nopeasti voi tuulensuunta kansainvälisesti operoivissa suuryrityksissäkin muuttua.
Elämme kauhun tasapainossa
”Ennen oli syytä olla huolissaan, jos oli jollekin toiselle yritykselle ainoa toimittaja. Pelot ovat aina olemassa. Helpoin tapa päästä niistä eroon on integroituminen. Tänään kuitenkin hyvin moni yritys on riippuvainen hyvin harvasta. Jos yksi lähtee kävelemään, niin ne tilanteet ovat molemmille hankalia.”
Molemminpuolinen riippuvuus ylläpitää yhteistyötä kuten ”kauhun tasapaino” aikoinaan maailmanrauhaa.
Jossakin vaiheessa toiselle kahdesta yhteistyökumppanista yleensä tulee yliote tai vaihtoehto. Ja silloin kuvio purkautuu. Senkään vuoksi hybridit eivät useinkaan tahdo kovin pitkään kestää. Mutta poikkeuksiakin toki on kuten Fujitsun ja Xeroxsin joint venture on osoittanut.
Osuustoiminta tarvitsee otollisen ympäristön tasapainolle
Kun kerrot, että nykyisin suosiossa olevat hybridit eivät monestikaan tahdo aikaa myöten kestää, niin kuinka sitten selität sen, että osuustoimintamalli kuitenkin on maailmalla menestynyt näinkin hyvin jo reilut 150 vuotta? Sehän pitää jo peruslähtökohdiltaan sisällään sekä jäsenten yritteliäisyyden että heidän keskinäisen yhteistyönsä.
”Se onkin mielenkiintoista! Löytyy esimerkkejä että osuustoimintamalli todellakin toimii hyvin tietyssä ympäristössä, joka on otollinen tällaiselle tasapainolle”, Bengt Holmström vastaa.
Esimerkiksi maatalousosuustoiminnassa osuuskuntien jäsenet ovat itsekin yrittäjiä. Viljelijöille yrittäjyys on vahvaa. He ymmärtävät, että jalostuksessa ja markkinoinnissa pärjätäkseen he tarvitsevat myös keskinäistä yhteistyötä eli osuustoimintaa.
”Mihin osuustoimintaa luontaisesti syntyy – paikkoihin, joissa pelätään että jos määräysvalta on vain sijoittajilla, niin yhteishyvä ei silloin toteudu.”
”Amerikassa osuuskuntia syntyy esim. sähköntuotantoon, puhelinliikenteeseen ja vesihuoltoon. Pelätään, että jos
niitä tulee hoitamaan joku suuryritys, niin ihmisten etuja ulosmitataan. Firmat ehkä vain tulevat, rakentavat verkot ja sitten pian jo alkavatkin nostaa hiontojaan. Ihmiset joutuvat siten sellaiseen koukkuun, jossa heitä lypsetään. Tällöin he yllättävän usein erityisesti pienillä paikkakunnilla omistavat osuuskuntina itse omat tärkeät järjestelmänsä.”
Tietysti myös valtio USA:ssa on tullut usein väliin; on säädöksiä yrityksille, miten ne eivät saa esim. mielivaltaisesti hinnoitella. Se on toinen tapa suojautua.
Uuden sukupolven osuuskunnat
Myös Yhdysvalloissa perinteinen maatalouden osuustoiminta on perustunut yhteisten intressien edustamiseen, mikä sittemmin on vähentynyt. Siksi on alkanut syntyä ns. uuden sukupolven osuuskuntia, new generation co-operatives, jotka ovat enemmänkin vain funktionaalisia ilmentymiä: että osuuskunta on vain tehokas tapa toimia markkinoilla puhtaasti taloudellisesti. Sielläkään ei ole enää poliittisia sävyjä mukana.
Amerikkalaiset uuden sukupolven osuuskunnat ovat – päinvastoin kuin Suomessa – hyvin suuria. Ne ovat samalla orientoituneet selvästi kovempaan bisneksen tekoon kuin perinteiset osuuskunnat (ks. OT 5/99). Ne ovat ottaneet käyttöön myös jäsenosuuksien vaihtokelpoisuuden.
”Kun teet jäsenosuuden vaihdettavaksi, niin silloin sinulla on käytössäsi myös selvästi tämä ”exit”.” Silloin mahdolliset sisäiset jännitteet päästään helpommin purkamaan luonnollisella tavalla myymällä oma osuus pois.
Löytyykö vahvoja yhteisiä intressejä?
Kun ihmiset menevät mukaan johonkin suureen osuuskuntaan, niin se ei tarkoita sitä, että he samalla haluaisivat olla yhteistyössä myös muiden osuuskuntien kanssa. Ne voivat olla heille tuiki tuntemattomia.
Mihin eri yksityiset ihmiset, yritysten osastot ja niiden osat pyrkivät tässä osuustoiminnan kokonaisuudessa? Onko niillä lainkaan mitään yhteistä päämäärähakuisuutta? Löytyykö riittävästi yhteisiä intressejä, joihin sitten onnistutaan kytkemään mukaan myös yhteinen edustus kuten esimerkiksi lobbauksessa tapahtuu? – Eli osuustoiminnassakin pomppaa esille tämä sama ”trade off” -käyrä!” Siksi ei siis kannata liikaa valittaa ot-yritysten keskinäisen yhteistyön vähäisyyttä. Sitä kun ei luontojaan tahdo kovin laajalti syntyä.
Heikko yrittäjyys rassaa monia
”Osuustoiminnassakin tulevat esille ihan samat ongelmat, esim. suhteellisen heikot yrittäjyyden instrumentit suurten yritysten sisällä. Ihmisiä ohjataan pitkälle perinteiseen malliin. Heidän työtehtäviään rajataan, heitä käsketään tai pyydetään ja he toimivat ihan samojen kannustimien kautta kuin muuallakin”, Holmström toteaa. Suomalaisena esimerkkinä hän mainitsee osuuspankkien organisaation.
Tämä ongelma tulee yleensäkin ehkä enemmän esille kuluttaja- ja palveluosuustoiminnassa kuin maatalousosuustoiminnassa. Professori Bengt Holmström myöntää, että uudessa pienosuustoiminnassa – esimerkiksi arkkitehtien perustaessa itselleen osuuskunnan – tämä koko ongelma hyvässä tapauksessa vältetään.
”Suuren osuuskunnan ja osakeyhtiön ero syntyykin pitkälti siitä, miten omistajien suhde yritykseen organisoidaan ja miten se sitten käytännössä toimii.” Ero syntyy omistajuudesta, ei niinkään paljon juridisesta yritysmuodosta; nuo kaksi kuitenkin liittyvät käytännössä tiiviisti yhteen.
Mauno-Markus Karjalainen
