Elämme maailmassa, jossa keskinäisriippuvuus on vahvaa ja jossa on entistä vaikeampi etukäteen arvioida päätösten vaikutuksia.
Tämä tekee johtamisesta vaikeaa ja hankalasti ennakoitavaa. Suunnitelmilta voi pudota hetkessä pohja, kun yllättävä käänne muuttaa maailmaa. On vain sopeuduttava. Tämä koetaan esimerkiksi maitotaloudessa, jossa Ukrainan kriisi vaikuttaa monen toimeentuloon.
Maailma on monimutkaistunut, ja monimutkaistuu entisestään, kun luullaan, että monimutkainen ongelma ratkeaa entistä monimutkaisemmilla ratkaisuilla. Tämä vie syvemmälle eksyksiin.
Monimutkaisuus on organisaatioiden suurimpia tauteja. Se koettelee myös osuuskuntia.
Monimutkaisuudella on usein järkevä selitys. Viheliäisiin ongelmiin – esimerkiksi eurokriisiin tai soteen – ei ole helppoja eikä yksinkertaisia vastauksia. Niihin ei ole myöskään täydellisiä ratkaisuja, kuten komissaari Jyrki Katainen on todennut.
Lisäksi nykymaailmassa uusi syntyy usein yllättävien asioiden yhdistyessä, kun tekniikan kehitys murtaa liiketoimintojen rajoja ja avaa ennen kokemattomia mahdollisuuksia. Uusi ravisteleva liiketoiminta ei synny vanhoissa rakenteissa vaan mylläämällä niitä kohtaamaan uutta. Tämäkin lisää painetta monimutkaistaa.
Esimerkiksi mobiiliteknologian ja lääketieteen kohtaamisessa on syntynyt paljon uusia tehokkaita hoitamisen tapoja.
Strategia usein yli ymmärryksen
Monimutkaistumisen kierre katkeaa tekemällä asioita yksinkertaisemmin. Jos haluamme voimaa päätösten taakse, monimutkaiseen ongelmaan pitää vastata yksinkertaisesti ja ymmärrettävästi. Muuten muutos ei saa taakseen joukkoja ja jää vaille merkitystä.
Esimerkiksi yritysten strategioista tulee usein niin monimutkaisia, että kokeneiden johtajienkin on vaikea ymmärtää, mitä niillä haetaan. Joskus strategisen ajattelun puute peitetään yksityiskohtien runsaudella.
Siksi jokaisen strategian äärellä pitää kysyä, onko se ymmärrettävissä ja auttaako se työntekijöitä heidän valinnoissaan.
Liian usein strategia tehdään, koska se kuuluu tehdä ja esitellä hallitukselle joka vuosi, vaikka uutta ei ole tarjolla. Monimutkaisten suunnitelmien sijaan tarvitaan yksinkertaista strategista ajattelua, joka reagoi nopeasti.
Vaikka ei ole helppo ratkoa viheliäisiä yhteiskunnan ongelmia tai synnyttää uutta liiketoimintaa, niitä pitää yrittää yksinkertaisen tekemisen kautta, koska liika monimutkaisuus tuo tulosten sijaan hämminkiä ja toivottomuutta.
Yksinkertaisuus lisää ymmärrettävyyttä ja luottamusta, mitä ilman emme saa mitään aikaan. Kuka haluaa tehdä asioita, joita ei ymmärrä?
Matriisi kehittää kitkaa ja lämpöä
Usein yrityksen organisaatio on liian monimutkainen. On rakennettu – hyvää tarkoittaen – monimutkaisia matriisiorganisaatiota, koska yksinkertainen yksikkövetoinen tulosvastuumalli ei enää vastaa liiketoiminnan tarpeisiin.
”Matriisi kehittää kitkaa ja lämpöä, jota tarvitaan uuden luomiseen”, Nokian menestykseen aikanaan johtanut Jorma Ollila on kiteyttänyt. Nokian organisaatiosta syntyi matriisien äiti, ja lopulta niin monimutkainen, että se vaikeutti firman menestystä.
Asiakkaat odottavat uuden teknologian mahdollistamia ratkaisuja, joiden luomiseksi on tehtävä uudella tavalla yhteistyötä. Yhteistyöllä haetaan innovatiivisuutta, minkä liika byrokratia ja monimutkaisuus helposti myös tappavat.
Olen itsekin tehnyt matriiseja. Muistan nuorena divisioonajohtajana, kun esimieheni kannustivat maltillista matriisia rakentanutta kokematonta johtajaa, että teet tuon omalla vastuullasi. Linjasukupolven miehet uskoivat yksinkertaiseen organisaatioon.
Tämän jälkeen matriisini monimutkaistui, ja lopulta toimi kuten kokeneet esimieheni ennakoivat. Isopalkkaiset johtajat istuivat yhä useammin sisäisissä matriisikokouksissa – asiakkaat unohtuivat, asiat eivät edenneet, ja porukka teki, mitä hyväksi näki, kun johtajia ei näkynyt.
Siksi monimutkaisen matriisin äärellä on hyvä kysyä, onko tästä enemmän haittaa kuin hyötyä.
Usein kasvu ja joskus matriisit kasvattavat tukitoimintoja. Kokemukseni perusteella jokainen töpinäjohtaja työllistää monta muuta – yrityksen sisällä. Se lisää byrokratiaa ja monimutkaisuutta sekä vähentää aikaa asiakastyöstä ja ihmisten johtamisesta. Siksi jokaisen yrityksen pitää arvioida kriittisesti omaa esikuntarakennetta ja sen luomaa lisäarvoa.
Omistajahallintoa pitää haastaa
Moni osuuskunta on rakentanut monimutkaista hallintomallia myös siksi, että jäsenistön ääni kuuluisi. Vuosikymmenten aikana on saattanut rakentua herkkä tasapainotila johdon ja omistajien välillä, eikä sitä hevin haluta horjuttaa.
Tärkeää olisi kuitenkin rehellisesti kysyä, toimiiko valittu hallintomalli, edistääkö se yrityksen ja sen omistajien asiaa ja kehittääkö se toimintaa. Arvelen, että rehellinen vastaus on usein ei.
Monimutkaisesta hallinnosta on tullut aikojen kuluessa itse itseään pyörittävä apparaatti, joka ei luo arvoa ja joka on olemassa, koska sitä ei uskalleta haastaa eikä muuttaa.
Siksi jokaisen hallintoelimen pitää jatkuvasti kysyä, onko sillä merkitystä ja tarvetta.
Joskus ovela osuuskuntajohtaja rakentaa monimutkaisen hallintomallin saadakseen jäsenet ja omistajat riittävän etäälle ja ohjatakseen heidän energiansa hallintoon eikä yritystoimintaan. Näin johtaja voi saada vähän lisää itsenäisyyttä ja omistajat loitolle.
Verkostomaisuus tuo vaikeutta
Monimutkaisuutta ovat lisänneet myös verkostot. Kun kilpailu on kiristynyt ja vaateet kasvaneet, ratkaisu on yhä useammin verkosto.
”Vaikka organisaatiossasi on paljon älykkäitä ihmisiä, voit olla varma, että heitä on vielä enemmän organisaatiosi ulkopuolella”, kirjailijakonsultti John Hagel on muistuttanut.
Verkostoja on yritysten välillä ja niitä on lähes jokaisella työpaikalla. Internetin, sosiaalisen median, uusien ohjelmien ja pilvipalveluiden myötä uusi tekniikka mahdollistaa verkostojen kautta uudenlaisen kilpailuedun.
Verkostoissa päätöksenteko on vaikeaa, johtajia on paljon ja maali – yhteinen tavoite – liikkuu maailman muuttuessa. Se edellyttää vahvaa luottamusta ja rohkeutta asettua alttiiksi mutta myös yksinkertaisuutta. Se vaatii uskallusta elää muuttuvan voimatasapainon kanssa.
Monimutkaisuudella usein yritetään paikata ohutta sisäistä luottamusta. Luottamuksen puutetta korjataan rakentamalla hallintoa, järjestämällä kokouksia ja palkkaamalla töpinään uutta väkeä valvomaan muita.
Harvoin luottamus paranee monimutkaistamalla, hallinnolla, kokouksilla tai kontrollilla. Parempi tie on tarttua luottamusongelmiin ja korjata niitä.
Luottamus vahvistuu itsetuntemuksella, kuuntelulla, suoralla puheella, arvostuksella, lojaaliudella, tosiasioiden kohtaamisella, lupausten pitämisellä, läpinäkyvyydellä, tilivelvollisuudella, virheiden korjaamisella, tuloksilla ja toivoa vahvistamalla.
Näitä voi itse tehdä jokaisessa kohtaamisessa. Kun niiden kautta yrityksen sisäinen ja ulkoinen luottamus vahvistuvat, moni monimutkaisuus voi jäädä rakentamatta.
MIKAEL PENTIKÄINEN
Kirjoittaja on yrityksiä johtanut johtamisen ja viestinnän konsultti, jonka kirja Luottamus (Otava) ilmestyi helmikuussa.
