Ruotsissa, jossa kuluttajaosuustoiminta on ollut perinteisesti vahvaa, on ilmestynyt uusi kirja osuuskauppa Konsumin vaiheista. Se tuo lisävalaistusta tähän yleisempään ajankohtaiseen ilmiöön. Siinä on mielenkiintoista tietoa myös meille suomalaisille.
Sara Kristoffersonin teoksen paljon puhuva otsikko on suomeksi Menetetty paratiisi. Kertomus Konsumin noususta ja laskusta.
Se houkuttelee lukemaan: mistä on oikein kysymys? Kirjoittaja on tunnettu ja tunnustettu ruotsalainen tietokirjailija, maan päälehden kulttuurikriitikko ja taideyliopisto Konstfackin designhistorian professori.
Hänen edellinen, vuonna 2014 ilmestynyt ja useille kielille käännetty IKEA-kirja sai sekä Ruotsissa että maan rajojen ulkopuolella runsaasti huomiota. Jotain samansuuntaista voi odottaa myös tämän uutuuden osalta. Professorin sormet tietokoneen näppäimistöllä tuottavat sujuvaa ja iskevää tekstiä.
Teos on kirjoitettu laajalle yleisölle yleistajuiseen muotoon, mutta sen taustalla on vankkaa tutkimustietoa.
KF-Konsum kaikenkattavaa huolenpitoa viestittävine logoineen – näin Kristoffersson tätä kauppaliikkeen Mobiuksen nauha -logoa ammattilaisena tulkitsee – on ollut vuosikymmeniä myös maailmalla kansainvälisen osuustoimintaliikkeen ihailema kuluttajaosuustoiminnan lipunkantaja.
Siksikin tämä uusi kirja on niin mielenkiintoinen.
Kristofferssonin muotoilunäkökulmasta lähtevä kirja Konsumin toistasataavuotiseen kehityskaareen on erilainen kuin useimmissa muissa yritysanalyyseissa.
Mutta siitä huolimatta, tai ehkä juuri sen vuoksi, kirjoittaja onnistuu maalaamaan niin mielenkiintoisen ja ajatuksia herättävän kokonaiskuvan KF-Konsumin kehityskaaresta. Kristofferssonin mukaan teos on ensimmäinen historiallinen kokonaiskuva KF-Konsumista.
Ja juuri siksi hän ryhtyi kirjaansa kirjoittamaan.
Käytän tarkoituksella tätä KF-Konsum nimiyhdistelmää, koska varsinainen emo-osuuskunta, joka heiluttaa Konsumissakin tahtipuikkoa, on Konsumentförening KF. Konsum on ollut KF:n pitkäaikainen vähittäiskaupan liikemerkki.
”KF-Konsumin myötävaikutuksella Ruotsissa toteutettiin käytännön tasolla visiota tasa-arvoisesta kansankodista.”
Konsumin ja Ruotsin demarien vahva liitto
Ruotsalainen kuluttajaosuustoiminta organisoitui syksyllä 1899 KF:n ympärille. Se syntyi vastauksena selvään yhteiskunnalliseen tarpeeseen, aivan kuten S-ryhmän keskusliike SOK meillä muutamaa vuotta myöhemmin.
Pian perustamisensa jälkeen KF alkoi kasvaa ja monialaistua perinteisen päivittäis- ja tukkukaupan lisäksi elintarvike- ja kulutustavarateollisuuteen, asuntorakentamiseen, vakuutustoimintaan jne. Huomattavan lisäpotkun kasvuunsa se sai 1930-luvulla, kun sosiaalidemokraatit nousivat maassa johtavaan asemaan.
Kansankodin idean toi ruotsalaiseen politiikkaan maan pitkäaikainen demaripääministeri Per Albin Hansson, joka paalutti sen puolueensa visioksi 1920-luvun lopulla.
KF-Konsumin myötävaikutuksella Ruotsissa toteutettiin käytännön tasolla visiota tasa-arvoisesta ja solidaarisesta kansankodista, eräänlaisesta maallisesta paratiisista. Kristoffersson kuvailee sitä kuitenkin utopiaksi.
Moni ruotsalainen on varttunut osuuskauppansa helmoissa mielessään KF:n mainosmiesten muotoilema elämänohje, suomeksi: ”Ei hyötyä toisistaan vaan palvella toisiaan. Konsum.” Alkukielellä se rimmaa vieläkin paremmin.
Suomi jyrää kuluttajaosuustoiminnassa
Erinäisten vaiheiden jälkeen KF-Konsum lunasti vankan aseman ruotsalaisen yhteiskunnan taloudellisen nousun yhtenä tukipilarina.
Siksi Kristofferssonin kirjassaan läpikäymä ”sinivalkoisen unelman romahdus” on jo nyt kuohuttanut ruotsalaisten tunteita. Tässä viitataan KF:n käyttämään värimaailmaan ja sen läpikäymiin kriiseihin, ei Suomeen.
Kun kuluttajaosuuskunnat joutuivat 1900-luvun lopulla suuriin taloudellisiin ja aatteellisiin vaikeuksiin ei myöskään KF-Konsum välttynyt siltä.
Se tarjoaakin mielenkiintoisen vertailukohdan niin S-ryhmän strategisen uudistumisen menestystarinalle kuin myös samaa aatteellista taustaa edustaneen E-ryhmän uudistumisyrityksen epäonnistumiselle.
Vaikeuksiin joutuneiden kuluttajaosuuskuntien strateginen uudistuminen (strategic renewal), yksi nykyisen strategiatutkimuksen painopistealueista, oli teemana hiljattain imestyneessä osuustoimintakirjassa, jonka julkaisi arvostettu kansainvälinen Routledge-kustantamo.
Olin itsekin mukana tuossa mielenkiintoisessa kirjahankkeessa sekä toimittajana että kahden suomea käsittelevän artikkelin kirjoittajana (toisen kirjoitimme yhdessä tohtori Anitra Komulaisen kanssa).
Vaikka Kristoffersson ei käsittele varsinaisesti juuri tätä teemaa, hänen kirjansa antaa välillisesti siitäkin mielenkiintoista uutta tietoa.
Niin S-ryhmän tekemien valintojen merkittävyys kuin E-ryhmän epäonnistuneet valinnat (ja huono tuuri) asettuvat KF-Konsumin tarinaa vasten entistä paremmin raameihinsa.
Lue lisää alla olevista linkeistä:
The darker Finnish consumer co-operative story: The fall of the workers’ E movement, c. 1950-1995
”Kuluttajaosuuskunnat joutuivat 1900-luvun lopulla suuriin taloudellisiin ja aatteellisiin vaikeuksiin.”
Ruotsalaiset maailmanparantajat toimivat ylhäältä
Ruotsalaista kansankotia rakennettiin alusta lähtien vahvalla ylhäältäpäin johdetulla ja valtaorientoituneella otteella. Jo tältä osin myös KF-Konsumia, toisin kuin S-ryhmää, alettiin kehittää yrityksenä keskusjohtoiseen suuntaan.
Erot S-ryhmän kehittämisvisioon ja -strategiaan – ja toisaalta tietyt samankaltaisuudet E-ryhmän kehityksen kanssa – alkoivat tulla jo varhaisessa vaiheessa näkyviin.
Selvä ero S-ryhmän ajatteluun tuli ilmi myös ruotsalaisten normatiivisessa ja ideologisessa maailmanparannusinnossa. KF-Konsumin tuotevalikoimaa ei ohjannut niinkään jäsenten tarpeet tai vaihtuvat muotivirtaukset vaan osuuskunnan ideologisesti virittyneen johdon päätökset.
He ohjasivat, miten ihmisten tulisi syödä ja pukeutua tai asua ja kalustaa kotinsa.
Tämän maailmankuvan tuottama ilmiasu oli aika pelkistetty. Jopa siinä määrin, että Dagens Nyheterin kirja-arvioijan mielestä se loi mielikuvan Ruotsista ”muurien ulkopuolella olevana DDR:nä”.
Ruotsalaisen kansankodin visio ei siis ollut pelkkää abstraktia tulevaisuushöttöä, vaan hyvinkin konkreettista ja määrätietoista toimintaa maallisen paratiisin toteuttamiseksi maan kansalaisille.
Lähde: Kristoffersson 2024: 102, 126.
Tällä visiolla pärjättiin kuitenkin aika pitkälle, varsinkin kun sillä oli maan poliittisen johdon tilaus ja tuki. Mutta ongelmat alkoivat Kristofferssonin mukaan kasaantua viimeistään siinä vaiheessa, kun demarien vahva ote ruotsalaisesta yhteiskunnasta 1970-luvun myötä heikkeni.
Samalla alan muutospaine ja monipuolistunut tavaratarjonta alkoivat muokata myös ruotsalaisten kuluttajien odotuksia ja tarpeita. KF-Konsumin päätoimialalla, päivittäistavarakaupassa, keskeinen haastaja oli vahvistuva pääkilpailija, kauppiasomisteinen ICA (Ruotsin Kesko).
”Alan muutospaine ja monipuolistunut tavaratarjonta alkoivat muokata ruotsalaisten kuluttajien tarpeita.”
Vallattomat kuluttajat eivät enää kuunnelleet johtajiaan, vaan sinivalkoisia perustuotteita tai polyesterisia perusasuja alettiin pitämään tylsinä. Ne eivät enää riittäneet tyydyttämään Konsumin jäsenten monipuolistuneita tarpeita.
Tuotteiden kysyntä hiipui, ja vähitellen koko yrityksen kannattavuus, joka ei muutenkaan ollut häävi.
Kun KF-Konsumin taloudellinen tilanne heikkeni, tarve strategiseen uudistumiseen tuli päivänpolttavaksi. Ylhäältä alas rakentunut organisaatiomalli, strategiset valinnat ja johdon aatteellisteknokraattinen maailmankuva alkoivat yhä enemmän rajoittaa sen muutosmahdollisuuksia.
Tukea myös taloustutkijoilta
Kristofferssonin analyysille antaa tukea myös kaupan toimialatutkimukseen erikoistuneen bisneshistorioitsija Fredrik Sandgrenin tuore artikkeli, suomeksi ”Coop Nordenin kaatumisesta ’pitkään jatkuneeseen tylsyyteen. Ruotsalainen kuluttajaosuustoiminta 2000–2020.” Se on yksi tiedekustantamo Routledgen uuden osuustoimintakirjan keisseistä. Sandgren osoittaa, miten KF, joka eli 1940- ja 50-luvuilla huippuaikojaan ja oli vielä 1970-luvun puolivälissä yksi Pohjoismaiden suurimpia yrityksiä, alkoi menettää markkinaosuuksiaan.
Vaikka se yritti toistuvilla johdon vaihdoksilla muuttaa strategista suuntaansa, ei toivottua käännettä onnistuttu saamaan aikaan.
Tempoilevasta hallintotavasta kertoo kahdessa vuosikymmenessä olleet viisi puheenjohtajaa ja kuusi pääjohtajaa, joista useimmilla oli oma uusi strategiansa.
KF-Konsumin johto oli silti perillä, mitä muualla osuustoimintamaailmassa tapahtui. Yhdessä vaiheessa se kokeili muun muassa S-ryhmässä kehitettyä progressiivista bonusjärjestelmää. Sitä ei uudenlaisena kannustinjärjestelmänä ollut kuitenkaan kunnolla sisäistetty, joten lyhyen kokeilujakson jälkeen siitä ”liian kalliina” vähin äänin luovuttiin.
”Tempoilevasta hallintotavasta kertoo kahdessa vuosikymmenessä olleet viisi puheenjohtajaa ja kuusi pääjohtajaa.”
KF:n markkinaosuus päivittäistavarakaupassa (nykyisin kauppanimellä Coop Sverige) on nyt tippunut alle 20 prosenttiin (2022 17,5 %). Sen nykyinen liikevaihto on reilu 3 miljardia euroa ja tulos tappiollinen.
Vertailun vuoksi, S-ryhmän osalta vastaavat tunnusluvut ovat 48 prosenttia / 9 miljardia euroa, voitto lähes 450 miljoonaa euroa sekä sen päälle vielä asiakasomistajien saamat reilun puolen miljardin euron edut ja S-ryhmän tekemät lähes 700 miljoonan euron investoinnit.
Ruotsissa kaupallista maisemaa hallitsee nykyisin ICA yli 50 prosentin markkinaosuudellaan. Pahinta KF-Konsumin kannalta on ollut sen jatkuva alamäki, eräänlainen ’kuolonkierre’ raskaine tappioineen, jota ei ole saatu monista yrityksistä huolimatta käännetyksi.
Kuva Riku-Matti Akkanen
Ero Suomeen ja S-ryhmään selkeä
Keskeinen johtopäätös KF-Konsumin sinivalkoisen haaveen laskusta vaikuttaa Kristofferssonin kertoman kehityskulun perusteella aika ilmeiseltä. Myös ero S-ryhmän strategiseen ajatteluun ja toimintaan tulee esille selkeänä.
Näiden kahden jo kunnioitettuun yli sadan vuoden ikään ehtineen naapurin vertailu tarjoaisikin jollekin tutkijalle tai tutkimusryhmälle todella mielenkiintoisen ja tärkeän aihepiirin syventävälle jatkotutkimukselle.
Päällimmäisenä havaintona kirjasta huokuu KF-Konsumin maailmanparantajan ajattelumalli, joka on vääristänyt sen kaupallista toimintaa ja strategisia valintoja.
Siinä missä S-ryhmä herkistyi 1980-luvulta lähtien kuulemaan ja palvelemaan asiakasomistajiaan, KF-Konsum tavoitteli kuluttajakäyttäytymisen utopiaa, eräänlaista ruotsalaista taloudellista, ekologista ja moraalista haavekuvaa. Kristofferssonin mukaan sillä ei ole kuitenkaan ollut riittävää sidosta todelliseen kuluttajakäyttäytymiseen.
Vertailuna S-ryhmä taas hankki uutta tietotekniikkaa tehokkaasti hyödyntäen käyttöönsä valtavan tietomassan kuluttajien käyttäytymisestä ja tarpeista ja teki sen perusteella monia radikaaleja strategisia valintoja aina osuustoimintaperiaatteiden uudelleenarviointiin asti,
Samalla KF-Konsum on käytännössä ollut vahvasti sitoutunut demarien ja ay-liikkeen ajatusmaailmaan ja enemmän tai vähemmän suoraan vaikuttamiseen.
Tämä perusasetelma on sanellut myös sen strategisen liikkumatilan. Samantapainen kaupallisen toiminnan poliittinen sidos, on Suomessa hyvin tiedossa edistyksellisen osuustoiminnan vaiheiden ja karun kohtalon perusteella.
Nykyaika ajoi Konsumin ohi
Niin kauan kuin ”kansankodin” yhteiskunnallinen tavoite pysyi elinvoimaisena, myös KF-Konsumilla meni ainakin pintapuolisesti siedettävästi. Ja toki tässä synkkyydessä oli – ja yhä edelleenkin on – joitakin valopilkkuja tietyillä liiketoiminta- ja maantieteellisillä alueilla.
Kun tilanne muuttui niin markkinoilla kuin poliittisessa toimintaympäristössä, ei se kuitenkaan kyennyt enää löytämään tietä johdonmukaiseen ja riittävän syvään strategiseen uudistumiseen.
Päinvastoin KF yritti jääräpäisesti jatkaa entisellä linjallaan tavoitteenaan menetetyn utopian palauttaminen. Siinä laskukierteessä ei edes Konsum-kauppanimen muuttaminen marraskuussa 2001 Coopiksi auttanut.
”Edes Konsum-kauppanimen muuttaminen Coopiksi ei auttanut.”
Lopputulos on joka tapauksessa selkeä. Kun Konsum on liukunut vääjäämättä alaspäin, S-ryhmä on onnistunut pakon edessä luomaan nahkansa ja päässyt kiinni ennennäkemättömään ja kansainvälisesti ainutlaatuiseen menestyskierteeseen.
Suomalaisen S-ryhmän strateginen ajattelu ja toimet eroavat selkeästi. S-ryhmän strategisen uudistumisen tärkeimmät tekijät, joita on johdonmukaisesti, kattavasti ja pitkäänteisesti toteutettu 1980-luvun alusta lähtien, ovat olleet:
Organisaation rakentaminen aidon omistajuuden pohjalta
Todellinen ryhmätason strateginen osuustoiminnallinen hallinto
Yhtenäinen federatiivinen organisaatio, arvopohja ja logistiikka
Hyödyntämällä nykyaikaisen teknologian tarjoamia mahdollisuuksia, perinteinen osuuskunnan ylijäämän jakaminen kehitettiin aidoksi osuustoiminnalliseksi kannustinjärjestelmäksi, samalla kun kerättyä big dataa hyödynnettiin asiakasanalyyseihin ja palvelujen kohdentamiseen.
Vielä 1980-luvulla E-ryhmä (myöhemmin Eka ja Tradeka) oli kooltaan samanlainen kuin S-ryhmä. Toisin kuin S-ryhmällä, sillä oli omassa kriisissään ja strategisessa uudistumisen yrityksessään kuitenkin huonoa onnea ja epäonnistuneita valintoja.
Kaiken kaikkiaan, tämän kaksijakoisen asetelman pohjalta Suomi on nyt strategiatutkimuksen näkökulmasta muodostunut kuluttajaosuuskuntien keskuudessa ja kansainvälisillä tutkijafoorumeilla eräänlaiseksi ”kokeilulaboratorioksi kuluttajaosuuskuntie strategiselle uudistumiselle”.
KF-Coopin nykytilanne on taloudellisesti verrattavissa S-ryhmän 1980-luvun tilanteeseen. Vaaran merkit ovat olleet näkyvissä jo useampia vuosikymmeniä.
Markkinaosuuksilla tarkasteltuna KF-Coopin nykyluvut ovat hämmästyttävän yhtäläiset verrattuna Suomen 90-luvun puolivälin tilanteeseen.
Keskon markkinaosuus oli silloin vielä yli 40 prosenttia – mutta toisin kuin ICAlla Ruotsissa, kääntymässä laskuun – ja S-ryhmän nousu vasta 20 prosentin tienoilla. KF-Coop on onnistuttu pitämään keinotekoisesti hengissä vain omaisuutta myymällä ja keskittymällä viimein pelkästään vähittäiskauppaan (tässäkin mielenkiintoinen analogia E-liikkeen kuolonkierteeseen).
Mutta nyt sekin tie on kuljettu loppuun, kun mitään merkittävää myytävää ei enää ole. KF:n nykyinen puheenjohtaja Leif Linde (Ruotsin demarien entinen puoluesihteeri) totesikin tuoreessa haastattelussa ruotsalaiseksi poikkeuksellisen suorasukaisesti, että ”piipussa ovat nyt viimeiset patit … Kehityssuunta on saatava kääntymään ja sen on tapahduttava nyt.”
Konsum-case osoittaa utopian olevan huono lähtökohta liikkeenjohdon visioksi. Ainakin siinä vaiheessa, kun se on ehtinyt karata jo näkymättömiin taivaanrannan taakse.
Uusimmat tutkimukset osuuskuntien strategisesta uudistumisesta ovat osoittaneet, että vakiintuneiden osuuskuntien osalta pelkkä saneeraaminen ei ole yleensä riittänyt kääntämään niiden laskua.
”Konsum-case osoittaa utopian olevan huono lähtökohta liikkeenjohdon visioksi. ”
Onnistuneet käänteet ovat usein vaatineet paljon syvällisempiä muutoksia, jotka on jouduttu ulottamaan aina periaatteiden uudelleenarviointiin asti.
Koska ennalta varautuminen ei ole tunnetusti osuuskuntien vahva puoli, strateginen uudistuminen on usein vaatinut ankaria ja nopeita toimia. Hyviä esimerkkejä tästä ovat S-ryhmä sekä jossain määrin myös kanadalainen Federated Co-operatives Limited FCL ja italialainen Consumatori.
KF-Konsumilla taas on ollut suuria ongelmia kaikilla näillä ulottuvuuksilla ja pää on alkanut tulla vetävän käteen. Vuosina 2022–23 KF-Coopin tappiot olivat reilut 120 miljoonaa euroa, mikä on vuositasolla 1,5 prosenttia sen liikevaihdosta.
Toki monet muutkin kuin osuustoimintayritykset ovat tehneet jättitappioita ja konkursseja, mutta KF-Konsum on omalla tavallaan kiehtova erityistapaus.
Siinä vaikuttaneet dynamiikka ja syvävirtaukset ovat historian opetuksia, jotka osuustoimintaväen on syytä oppia perin juurin tuntemaan.
Kirjoittaja on kauppat. tri, VTL, on tietokirjailija ja Aalto yliopiston Kauppakorkeakoulun strategisen johtamisen dosentti. Hän toimi vuosina 1989–2002 Pellervon toimitusjohtajana. Biografia
