Osuustoiminnan merkitystä suomalaiselle hyvinvoinnille ei voi korostaa liikaa. Lähteestä ja mittaustavasta riippuen 15–25 prosenttia bruttokansantuotteestamme syntyy osuustoimintayrityksissä.
Usein törmääkin väitteeseen, että Suomi on maailman osuustoiminnallisin maa.
Yllättävää kyllä, laajentaessamme Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa pankkistrategiatutkimuksemme aineistonkeruuta maamme rajojen ulkopuolelle, törmäsimme samaan väitteeseen Saksassa.
Hämmästyksemme kasvoi, kun keväällä 2022 teimme ensimmäisen aineistonkeruun Yhdysvaltoihin.
Oletuksemme oli, että rapakon takaa voi olla vaikea löytää ainakaan liiketoiminnallisesti merkittäviä osuustoiminnallisia pankkeja. Paikallisen osuuspankin (credit union) johtoryhmän tavatessamme kuitenkin opimme, että maassa on yli 120 miljoonaa osuuspankin asiakasta.
Asiakasomistajan käsite ja merkitys toki on toinen kuin meillä Suomessa, mutta niinhän on myös Saksassa. Päätimmekin sisällyttää kansainvälisen osuuspankkien kilpailustrategioiden vertailututkimuksemme yhdeksi teemaksi asiakasomistajuuden.
On hämmästyttävää, että osuustoiminnan mahtimaiksi mielletyissä Suomessa ja Saksassa osuustoiminta niin liiketaloudellisena kuin yhteiskunnallisena ilmiönä on jäänyt sekä tutkimuksessa että koulutuksessa marginaaliin – USA:ssa suorastaan paitsioon.
Myöskin kilpailustrategiatutkimuksessa, jossa menestyvimpien yritysten keinoja kopioidaan suorastaan hurmoshenkisesti, osuuskunnat pysyvät miltei näkymättömissä. Miksi?
Eikö osuustoiminta ole globaalissa digimurroksen sävyttämässä identiteettitaloudessa riittävän seksikästä?
Osuuskunnat vastaavat muutospaineisiin
Yritysmuodosta riippumatta kaikkea pankkiliiketoimintaa sävyttää 2020-luvulla digitalisaatio, sääntely ja kiihtyvä kansainvälinen kilpailu kriisejä unohtamatta.
Nämä yhtäaikaiset muutospaineet tuovat esimerkiksi yritysten johtamiselle useita haasteita. Kuitenkin vaikuttaa siltä, että paineista huolimatta osuuskuntamuotoiset yritykset ovat onnistuneet vastaamaan kilpailustrategioillaan muutoksiin.
Erityisen kiinnostavaa olisikin tässä ajassa ja suomalaisen liiketalouden tulevaisuuden kilpailukyvyn nimissä tarkastella syvällisemmin osuuskuntia.
Esimerkiksi vertailemalla liiketalouden parhaita kansainvälisiä kilpailustrategioita, joiden ytimessä on paitsi vastata kilpailuun, myös maksimoida omien asiakasomistajiensa saama lisäarvo.
Lisäksi vastuullisuuden roolin strategisena kilpailutekijänä vain korostuttua, osuustoiminta tarjoaa vastuullisena ja tasa-arvoisena liiketoimintamallina erityisen kiinnostavan kontekstin.
Ehkäpä jatkossa kansainvälinen liikkeenjohtokirjallisuus ammentaa parhaita johtamiskäytänteitä ja liiketoimintastrategisia malleja nimenomaan osuuskunnista.
